Bienvenida al «CEO» del Futuro

Hace unos días leía un fantástico articulo de Josh Bersin que lleva por título The Future of Work: It’s already here. Bersin ha investigado en profundidad y ha llegado a la conclusión de que estamos en un ciclo económico y social que está en declive y empieza a emerger una nuevo contexto donde los empleos que conocemos ahora están desvaneciendo y aparecen nuevas formas organizativas y nuevos roles. Un rol clave que no está excluido de este cambio es el rol del CEO. Aquí es donde deseo enfocar esta entrada.

¿Cuáles son los dramáticos cambios que estamos viviendo?

  • Hoy cambiamos de trabajo a menudo. Los millennials cambian de trabajo cada dos años de media. Los nacidos en el baby boom buscan nuevo trabajo unas 11 veces en su carrera.
  • Muchos de nosotros trabajamos en puestos temporales. Esto en nuestro país es especialmente significativo. Parece que los trabajos temporales van a ir siendo la norma en un entorno dinámico y de alta volatilidad.
  • La tecnología está automatizando los trabajos de radical. Sensores, inteligencia artificial, robótica…Coches y camiones sin conductor que ya están aquí van a impactar significativamente en el empleo de muchas personas, por poner un ejemplo.
  • Las estructuras organizativas como las conocemos están más cuestionadas que nunca. La gran mayoría de CEOs reconocen que la estructura de sus organizaciones y equipos debe cambiar. Muchos ya se están moviendo hacia aplanar las empresas y eliminar la jerarquía, hacer los trabajos más dinámicos y potenciar la movilidad.

La esencia de este cambio es la idea de «empleo» (job en inglés). Los títulos, niveles jerárquicos y las job descriptions se volatilizan y dejan paso a ser contratados por proyecto, para realizar un trabajo específico, liderar un equipo y estar listos para cambiar ante las necesidades de la organización a la que pertenecemos.

¿Cuál es el trabajo específico para el que será contratado un CEO?

En estos días se extiende rápidamente en el ámbito del liderazgo y las empresas el concepto de «TEAL Organization» (Fredric Laloux). Es el tipo de organización «del futuro» a la que las personas de hoy deseamos pertenecer. Parece que es el tipo de empresa que mejor puede responder a los retos que el contexto actual plantea.

Las empresas se enfrentan a un precipicio empujadas por este capitalismo feroz y poco consciente. Cada vez el grito es más fuerte, la demanda de cambiar de senda es cada vez más compartida y absolutamente necesaria. Adoptar otro camino requiere tomar la decisión y comprometerse en crear organizaciones más sostenibles, íntegras y colaborativas. Este cambio debe ser tomado en primer lugar por las personas que tienen hoy la responsabilidad otorgada por el rol que juegan en las organizaciones. Se buscan líderes que nos faciliten el transitar por nuevos territorios.

Aquí llega pues el rol del CEO. Reinventar las organizaciones requiere re-inventar a los CEOs y los equipos directivos que son responsables de la gestión y el impulso de las organizaciones que lideran.

Sube el listón amigos! Algunos ya iban rezagados y con poco aire para mantener las organizaciones en el rumbo establecido. Ahora, el salto que debemos acometer sube el listón de los directivos. Esto requiere un compromiso decidido por identificar que deben dejar de hacer y que nuevas prácticas deben empezar a demostrar para facilitar el salto de sus equipos y hacer una contribución de liderazgo socialmente significativa.

Detrás de estos nuevos hábitos y practicas de liderazgo, está algo que es más complejo de cambiar pero que conlleva a su vez drásticos beneficios a nivel personal y organizacional, el cambio de mindset o lógica de acción

Veamos cuál es el rol del CEO del «futuro» y las implicaciones la forma de ver el mundo que ello conlleva. Según Laloux el rol del CEO se centra prioritáriamente en desempeñar varios roles:

1. Representación pública. Es la cara que representa a la institución en el mundo «externo». Muchos clientes, organismos con los que interactúa la organización del futuro aún demandan interactuar con el gran jefe de la tribu. Este rol puede ser ocupado por el CEO. También tiene sentido que lo haga internamente. Puede ser el responsable de realizar el on boarding de los nuevas incorporaciones para transmitir la identidad de la organización, su historia, los valores y el propósito de la misma. Me conecta esto con el rol de los «elder» en las tribus nativas. La figura del que no está tan dentro de la toma de decisiones y la ejecución, sino aquel que tiene credibilidad y ascendencia sobre la tribu y que se encarga de velar por la integridad y la conexión del día a día con la identidad de la organización.

Imaginad el cambio de paradigma y mindset por el que debe transitar el CEO de la organización actual.

2. El siguiente rol a desempeñar por el CEO es el de sensor. El CEO sostiene el contexto y escucha profundamente que está tratando de ocurrir, hacia dónde se mueve la organización. Este rol de sensor es sumamente importante. Es uno de los talentos más necesarios ahora para CEOs y directivos de empresa. Si prestamos atención veremos qué estamos ante un verdadero cambio de paradigma.En las culturas tradicionales de liderazgo y gestión, la empresa la concebíamos como una máquina sumamente compleja que opera en un mercado altamente competitivo. El control y las previsiones son clave para ser el primero en aprovechar las oportunidades que aparecen en el mercado. El paradigma de liderazgo es predecir y controlar. Disponer de las mejores mentes, los mejores analistas y los mejores estrategas para que podamos crear el futuro que mayores ventajas nos reportará. La fijación es la competitividad y la guerra. Los directivos luchan por qué sus equipos demuestren los mejores resultados en competición con otros equipos o por ser los mejor reconocidos. Ganar y ser condecorados es el objetivo.

El nuevo paradigma que aparece es el de sentir y responder, en lugar de predecir y controlar. Es un cambio relativamente fácil de escribir, pero sumamente retador de llevar a la práctica.

Sentir significa escuchar con atención de manera plenamente abierta. Sin que el deseo de controlar y sentirnos seguros tiña nuestras lentes. Es una escucha muy valiente que requiere conocerse muy bien y saber gestionar los impulsos de nuestro ego que busca certeza, poder y simplificación.

Responder significa no reaccionar, sino actuar desde la atención plena e intención decidida.

En mi pasión que es correr maratones he experimentado que significa este cambio. En las primeras maratones entrenaba, leía y consultaba con entrenadores para predecir y avanzarme a lo que me iba a encontrar en carrera (Sobretodo predecir el «muro» alrededor del quilómetro 30), estudiaba el circuito y me hacía mi plan de carrera. Mi intención era tener la estrategia perfecta de competición. Hacer el mejor tiempo posible, hacer mi mejor marca era lo importante. Luego la realidad como dicen es tozuda y múltiples sorpresas arruinan tu plan y te encuentras forzándote a sacar provecho de las horas invertidas y mantener el plan a pesar de ti mismo. Aquí aparece el control jugando en su máximo esplendor.

Ahora la perspectiva es totalmente diferente. Me entreno disfrutando. Corro y disfruto de cada entreno dándole valor y viviéndolo cómo momento único. Si puedo llevarme a mis peques a entrenar es una gozada. Escucho mi cuerpo, respondo en función de lo que va surgiendo teniendo muy claro que lo que deseo es activar mi energía y disfrutar con mi familia. La última maratón que corrí fue la de Berlín ahora hace un año y fuer una gozada. Sentir y responder, en lugar de predecir y controlar.

3. Otro rol a jugar por el CEO es sostener el espacio o el contexto para la transformación de la organización. Ante cualquier reto, aparece en las personas que forman parte de la empresa el impulso de solucionarlo desde el paradigma del control y la certeza. Sin darnos cuenta reaccionamos y caemos de nuevo en el paradigma tradicional y tomamos decisiones se alineadas de la realidad y la visión que sostenemos. Alguien propone poner nuevas normas, definir nuevos procesos para evitar que el problema surja de nuevo. Es un retroceso hacia la jerarquía y el control de nuevo. La tentación es grande de aportar certeza y sensación de seguridad a través del control y la centralización de las decisiones en las personas de mayor rango en la estructura. De esta forma desempoderamos el liderazgo, la responsabilidad, el compromiso y la iniciativa en todos los rincones. Es decir, desactivamos el liderazgo en la organización.

Ante los retos que surgen, problemáticas y conflictos, sostener el espacio significa buscar soluciones innovadoras que permitan superar los retos, aprender y impulsar el liderazgo personal de todos los implicados. Significa decidir no en base al ego, ni la necesidad de control y certidumbre, sino decidir velando por la integridad versus al propósito de la organización.

Este cambio de «rol» de dirigir, controlar y mandar a liderar, servir y facilitar requiere una cambio de mentalidad radical.

¿Estás listo para ello? ¿Qué debes soltar para facilitar este cambio en tu organización?

Empecemos a abrir conversaciones con entre directivos, coaches, colaboradores para hacer posible el cambio necesario

Espero os sirva!

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