¿Eres un Super líder Solitario?

Ayer manteníamos una rica sesión de coaching con un cliente. Es alto directivo de una compañía multinacional y empieza a tener síntomas de agotamiento en su nueva responsabilidad. Es un líder excepcional, con una capacidad analítica y resolutiva envidiable. Entre otras muchas cosas, planteaba que la sobre exigencia es altísima y que le es difícil promover la colaboración, pedir ayuda y mantener un ritmo de trabajo equilibrado y sostenible. Me decía, necesito hacer algo! Ya! ¿Tienes alguna mágica receta para mi?

Por desgracia no es la primera vez que aparecen estos retos en las sesiones de coaching con altos directivos.

Parece que lo que les ha llevado al éxito, su capacidad extraordinaria, ahora es una piedra en el camino. ¿Cómo hacer la actualización?

Me hizo recordar una investigación que leía hace unos días en la Harvard Business Review. Ésta corrobora lo que vemos en AddVenture en nuestro trabajo con líderes excepcionales sobradamente preparados.

¿Por qué no acaba de funcionar el poner a trabajar juntos a líderes muy potentes?

Es una Investigación de Angus Hildreth (no os perdáis su web! múltiples recursos e investigaciones!) y Cameron Anderson.

Observando como trabajan líderes muy preparados, vemos que se sienten confiados cuando tienen sensación de control y ownership. Toman sus elecciones y decisiones a tiempo, y gestionan la información de forma eficaz, son creativos al encontrar soluciones para superar los retos que afrontan y mantiene en entornos de alta presión una visión estratégica.

Es de suponer, que al poner a trabajar juntos en una iniciativa estratégica a un grupo de 4 o 5 profesionales de este nivel, la dinámica puede ser espectacular. La observación empírica descarta dicha suposición.

Hay algo que provoca que los grupos de trabajo de potentes ejecutivos no acaben de obtener los resultados esperados. Profesionales que individualmente son excepcionales, al trabajar juntos en un Comité de Dirección, parece como que desaparezcan sus Super-poderes!

lobo

En la investigación de Angus Hildreth, publicada en el HBR se apunta que el poder es el factor que dificulta la capacidad de los líderes para trabajar con otros líderes

Los resultados de múltiples experimentos, completado con la evidencias que hemos acumulado en los últimos años trabajando con Comité de Dirección y líderes excepcionales nos llevan a las siguientes conclusiones:

  • Cuando los individuos excepcionales trabajaban solos o en tareas que requieren menos interdependencia con los demás, tienen un rendimiento extraordinario; Sobresalen a pesar de las circunstancias adversas. Pero cuando trabajan juntos en tareas que requieren una mayor coordinación con los demás, esos mismos individuos obtienen peores resultados que otros grupos formados por individuos menos excepcionales individualmente.
  • En situaciones de conflicto o discrepancia, dónde es necesario alinearse en un propósito común más allá de los objetivos individuales, se encontró que los grupos formados por los ejecutivos más extraordinarios su capacidad de alineamiento fue inferior en relación en comparación con grupos de ejecutivos de menor rendimiento individual. Sólo el 46% de los grupos que reunían a los ejecutivos excepcionales llegaron a un acuerdo. Por el contrario, el 86% de los grupos que comprenden los ejecutivos con menos poder llegaron a dicho alineamiento. Estos resultados son dramáticos. ¿Cuál es el impacto en el negocio y en otras personas cuando no somos capaces de llegar a alienarnos en posiciones de alta dirección? ¿Cómo afecta al contexto o la atmósfera organizativa esta falta de alineamiento? ¿Qué cultura de liderazgo estamos promoviendo en el entorno?

Investigacion Poder HBR

¿Qué ocurre pues con estos líderes de alta capacidad cuando trabajan juntos?

La observación en esta investigación es que los líderes excepcionales, cuando están juntos centran su atención primero en el estatus. Luchan perdiendo enfoque en establecer el estatus primero. El rango y privilegio del estatus no se utiliza adecuadamente. Muchos de ellos utilizaban su capacidad estratégica y la orientación a resultados para tener la última palabra, no para resolver el reto que afrontaban.

Este enfoque de control, poder y ganar para que otros pierdan bloquea la capacidad de trabajar bien juntos

Otros equipos, dónde los egos están mejor domados, parece que culturalmente se comparte la creencia de que trabajar juntos nos hace más fuertes. Existe un deseo de contribuir y a la vez dejarse ayudar y completar por los demás. Se aprovecha la sabiduría del grupo y se mantiene en enfoque en la tarea que tienen entre manos.

La sensación de certeza, el conocimiento y el expertise que líderes excepcionales van acumulando, les hace muy poderosos en entornos o contextos de trabajo individuales. Ese mismo poder, se transforma en una debilidad cuando la tarea requiere interdependencia y colaboración. La ambición, el ser autocrático, la certeza y control, que ocasiones nos puede impulsar a superar grandes retos, al trabajar juntos mina la interacción constructiva, la valoración de la diversidad, la generosidad, el respeto profesional y la camaradería.

La interacción entre los líderes que están acostumbrados a llevar las riendas en todo momento, a ser enérgicos y agresivos para superar obstáculos en su camino, estas fortalezas les hace vulnerables en situaciones de conflicto, discrepancia o alta complejidad.

La incapacidad de comunicarse de forma sana, la falta de empatía, apertura y flexibilidad menoscaba su rendimiento colectivo

Estos líderes suelen medir su capacidad y valía personal a través de la comparación, del ser reconocidos como los que han realizado la mayor aportación o de ser los que han ganado más crédito.

El ser fuertes, dominantes, invulnerables y poderosos les hace sentir seguros y válidos. Este mindset no les deja crear sinergías y colaborar. Este es el talón de Aquiles de muchos de ellos, se queman, se auto-destruyen y destruyen a otros. En muchas ocasiones sin darse cuenta, crean un contexto de trabajo tóxico, nocivo y desmotivador.

Por todo ello, uno de los puntos clave de atención en los procesos de Coaching que desarrollamos en Addventure se centra en desvelar el mindset del líder. Nuestro ánimo es facilitar que realize en su mindset las actualizaciones necesarias que le permitan trabajar más en equipo a medida que va asumiendo más responsabilidades.

Sin esta capacidad cada vez vas drenando más tus Super-poderes, recalientas la máquina y favoreces en tu entorno más material inflamatorio y pirotécnico, poniendo en grave riesgo a toda la Compañía.

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