Expandiendo el liderazgo en las organizaciones…el desarrollo del equipo directivo (Capítulo 2)

Empezamos en su día esta serie sobre la expansión del liderazgo en las organizaciones en el capítulo primero viendo como las compañías y negocios que desean ser competitivos están explorando la forma de crecer en múltiples sentidos y aportar el máximo valor a la sociedad. Esta entrada la publiqué en noviembre de 2019 en Linkedin. La he revisado de nuevo en estos momentos de confinamiento en España afrontando la situación de alarma para frenar el Cornoravirus.

Muchas de las frases escritas a finales del año pasado ahora toman mayor sentido. Se está viendo la diferencia entre los equipos de dirección fuertes y los que operan como un grupo de trabajo.  Los que no han invertido en mejorar la efectividad de su liderazgo a nivel individual, ni de equipo, ni el colectivo a nivel organizacional se encuentran hoy en clara desventaja.  En situaciones como la actual se ven claramente las incoherencias y debilidades en cuanto a la efectividad del liderazgo.

Hemos de aprovechar este momento para reflexionar aún más si cabe sobre qué significa ser hoy líder en una gran compañía en en contexto de vida actual. Este es un momento de crisis altamente retador y demandante. También es una oportunidad de hacer una contribución significativa, movilizar a otras personas y abrir opciones. Los ejecutivos tenemos la responsabilidad y el deber de estar a la altura de las expectativas de los que nos rodean (familia, amigos, vecinos, colegas, colaboradores, accionistas…) y del momento histórico que vivimos. Hacer las elecciones adecuadas para generar buena vida es el punto de base crítico.

Para conseguirlo, es importante abrir nuevas perspectivas y aportar soluciones innovadoras a los complejos retos económicos, sociales y políticos.

¡El famoso entorno VUCA cobra aún si cabe mayor sentido! No hay otra que superarlo juntos y reflexionar en profundidad para encontrar la fórmula.

La capacidad crítica que necesitamos fortalecer para estar a la altura de dichos retos es, sin lugar a duda, el liderazgo.

El Liderazgo efectivo es escaso. La nueva definición de líder incluye adjetivos como consciente e integral, inspirador, impulsor que provoque cambios sostenibles, versátil y audaz, resolutivo y que muestre agilidad. Es decir, con elevada capacidad de respuesta. Los calificativos de audaz, resolutivo, ágil cogen fuerza y yo añadiría sereno en momentos de tempestad y colaborador, accesible y humano.

En los últimos años, tenemos la inmensa suerte de trabajar en AddVenture con ejecutivos y directivos que han asumido la responsabilidad que entraña este nuevo contexto. Hemos visto que toda iniciativa de desarrollo de liderazgo o de transformación cultural para estar al altura del momento debe basarse en tres puntos fundamentales:

 1.     Empezar por uno mismo. No tiene sentido impulsar iniciativas en otros niveles de la organización si el primer ejemplo no es la alta dirección.

2.     Desarrollar los Equipos de dirección. Potenciar el equipo de dirección y unirse a nivel horizontal es prioritario.

3.     Implantar sistemas de desarrollo a nivel organizativo. Crear estructuras y dinámicas permanentes de desarrollo, aprendizaje y feedback permanente.

Algunos han hecho el trabajo de forma brillante en los tres niveles. Otros se encuentran a medio camino confrontando el virus y otros ni se planteaban estas cuestiones, ni las ven ahora en medio de la crisis. Ahora muchos se lamentan de haber perdido la oportunidad o de no haber sido valientes para crear espacio y aportar recursos para ello. Estos últimos ahora lo tienen realmente difícil. Los demás, incluso en el tsunami de cambios y malas noticias pueden salir reforzados y satisfechos de cómo han manejado el timón en medio de la tempestad. También orgullosos de las personas y de como se trabaja en sus equipos (Cultura). Me saco el sombrero de cómo se está afrontando esta situación excepcional por parte de algunos ejecutivos. Chapeau!

En el primer capítulo vimos el trabajo inicial de partida, empezar por uno mismo.

En esta segunda entrada de la serie, nos centramos en el segundo nivel, desarrollar los equipos de dirección. Ya hemos comprobado muchas veces que los esfuerzos individuales de desarrollo y cambio sin la implicación de los pares y los colegas son poco efectivos, o como mínimo no se alcanza los resultados de forma óptima.

Hacerlo solo requiere más trabajo y esfuerzo para crecer. Se crece más rápido y de forma más aerodinámica desarrollándose en equipo. Además, desde una perspectiva sistémica, al hacerlo juntos estamos creando cultura e incentivando la colaboración, la camaradería y la empatía entre los miembros del equipo directivo, que mucha falta nos hace.

Además, se modela al resto de la organización la humildad y apertura a aprender (¡aquí todos debemos crecer, nadie se salva, ni el CEO!), e incentivamos un tipo de relaciones sanas que nutren un ecosistema conjunto, donde el alineamiento en lo fundamental y el soporte mutuo son condiciones vitales necesarias.

Veamos a que nos referimos en Desarrollar equipos directivos.

Se trata no solo de desarrollar e impulsar lideres creativos altamente efectivos en las condiciones más retadoras, volátiles y complejas, sino ir un paso más allá y crear equipos altamente efectivos resolviendo dichos retos juntos. Como te imaginas, las posibilidades y soluciones de un equipo de líderes se multiplican en comparación a disponer en tu organización de gloriosas individualidades capaces de lo mejor por sí solos.

El liderazgo heroico individual ha pasado a mejor vida. Si interactuamos como un equipo de lideres el valor aportado es mucho mayor que el mejor individuo posible

Una de las funciones principales hoy de la Dirección General es asegurar la máxima efectividad de los miembros del Comité de Dirección trabajando juntos. Tarea número uno,  crear un equipo de líderes fuerte y sólido para resolver las encrucijadas y retos que emergen cada día sin avisar. Es una obligación en este entorno altamente complejo. En este momento excepcional por el Coronavirus, esto se está sintiendo en los comités de Dirección. Ahora se percibe lo importante de tener un equipo sólido en la alta dirección. Una vez has empezado por ti mismo como máximo responsable, el segundo paso es cambiar el foco hacia tu equipo de liderazgo. En definitiva, es ir más allá de ti mismo. Este cambio de foco no es nada fácil. Llevamos mucho tiempo trabajando con un enfoque muy individualista.

Cuando la dirección siente la necesidad de trabajar en el desarrollo de uno de sus ejecutivos (oímos frases como “debería desarrollarse en este ámbito…”, “debería actualizar su estilo…”, “debería trabajar competencias de liderazgo…”) la respuesta habitual es un proceso de coaching ejecutivo individual. Detectado el reto, identificada una contrastada opción, nos dicen: “¡trabajo de un año y me devuelven al directivo preparado y a seguir!”. Esta es la mentalidad que ha imperado en muchas empresas y que vemos en muchos CEOs de las grandes corporaciones multinacionales. Ahora debemos dar un paso más y pensar en términos de equipo (Visión sistémica del desarrollo).

  • ¿En qué hemos de trabajar juntos para crear la cultura de liderazgo que nos permitirá conseguir los objetivos deseados?
  • ¿Cómo puedo apoyar al desarrollo de mis pares?
  • ¿En qué me pueden ayudar ellos? ¿Cuál es mi brecha de desarrollo?
  • ¿Qué feedback puedo compartir con mis pares para contribuir a su crecimiento? ¿Qué feedback pueden ofrecerme los demás para descubrir nuevas líneas de desarrollo y mejorar mi impacto?

Este paso supone un cambio de mentalidad muy significativo. Es importante dejar de pensar en el Comité de Dirección como un grupo de ejecutivos individuales, y cambiar la mirada hacia el mismo como un equipo de líderes. Este cambio de mirada, sutil pero sumamente importante, nos orienta hacia expandir el liderazgo. Contribuir al desarrollo de líderes altamente efectivos en todo mi contexto.

La cultura afecta a los individuos, así que trabajando en la cultura del equipo y desarrollando nuestra efectividad como equipo de líderes estamos trabajando de una forma más provechosa y multiplicamos el ROI de cualquier esfuerzo de desarrollo.

¿Cómo lo hacemos?

  1. Incorporar en los objetivos y la misión del equipo de liderazgo la agenda de desarrollo. Incluir esta iniciativa en la agenda estratégica del CoDir y extenderla a lo largo de toda la organización. Sosteniendo esta iniciativa aportamos impensables niveles de desempeño en toda la organización. Es quizás la inversión más importante, y la iniciativa estratégica para la sostenibilidad de la compañía. Si la Dirección General y el Extended Leadership Team lideran esta iniciativa en el nivel de máxima prioridad, la empresa crece en multitud de sentidos (desempeño, compromiso y motivación, innovación, agilidad y capacidad de respuesta).
  2. Medir la efectividad del liderazgo individual y colectiva del equipo de forma regular. El Leadership Circle Profile  y el Collective Leadership Assessment son herramientas muy reveladoras en este sentido. Utilizando estas dos herramientas y trabajando en off-site los resultados nos ha permitido conseguir avances muy significativos en la mejora de la efectividad del liderazgo.
  3. Situar a las personas adecuadas en el sitio adecuado. «Tolerar»ineficiencias en la alta dirección tiene un coste emocional, organizativo y económico brutal. Hoy más que nunca hay que actuar con serenidad y determinación para tener a los mejores lideres en las posiciones de mayor impacto organizativo.
  4. Construir alineamiento entorno a lo que es verdaderamente importante. Mantener el equipo enfocado en lo realmente importante es crucial. En un momento como el actual, con tantos frentes abiertos mantener el foco es fundamental. ¿Tenemos claro el Propósito y la Visión en los momentos de la verdad?

La efectividad del liderazgo de todos es importante, es necesario que estemos todos en nuestra mejor versión (como persona y como equipo directivo)

Todos estamos en el mismo barco aprendiendo juntos los unos de los otros en condiciones de trabajo reales y no en off-sites, retiros o workshops. Ahora más que nunca necesitamos un liderazgo excepcional por parte de todos y cada una de las personas que forman parte del CoDir. Necesitamos actuar como un verdadero equipo. Teniendo dinámicas de equipo extraordinario en momentos extraordinarios, y el respeto y el soporte mutuo es un básico. Es más necesario que nunca estar conectados y tener una comunicación permanentemente que promueva una cultura de colaboración, empatía, solidaridad y creatividad. 

Aprovechemos esta oportunidad de confinamiento para observarnos aún más de lo habitual, aprender de uno mismo y aprender de la cultura que hemos creado juntos para apoyarnos en lo que nos sirve hoy y desechar, re-definir aquello que en el contexto actual ya no nos sirve, ni nos va a  servir cuando acabe el confinamiento.

Hoy un cliente y amigo me decía, «al volver nada será igual…». Es verdad, esto es un cambio radical de escenario.

Este alto en el camino es una oportunidad para darnos cuenta de donde estamos como persona y como sociedad y hacer los cambios necesarios para crear una organización en evolución continua, viva y dinámica que crece y se transforma al ir cambiando la vida cada día.

En el libro de Scaling Leadership de Bob Anderson y William A. Adams, en el que me he basado para escribir esta serie, ofrecen algunas preguntas que creo son imprescindibles para todo CoDir y que he adaptado al momento particular actual. No está de menos como líder planteárselas en algún momento que tengamos para la reflexión:

1.   ¿Nos estamos tratando como un equipo de líderes? ¿Veo a mis colegas como líderes? ¿Nos vemos realmente como un equipazo de líderes?

2.    ¿Somos conscientes de cómo estamos siendo percibidos en el CoDir? ¿Conocemos con claridad cuál es nuestro impacto en términos de efectividad de liderazgo en la gestión del momento de alarma actual?

3.   ¿Somos conscientes del impacto que estamos teniendo en el resto de la organización? ¿Estamos a la altura de lo que espera de nosotros?

4.   ¿La forma como nos mostramos como individualmente y como equipo, impulsa y contribuye positivamente a la situación actual?

5.   ¿Estamos abiertos al feedback  o nos mantenemos a la defensiva sin trabajar por impulsar de forma más efectiva la organización?

¿Estáis preparados? ¿Estamos a la altura de las circunstancias? 

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