La cuarta tentación: ¿Por qué fallan algunos directivos?

Seguimos con la serie de tentaciones para reconocer las interferencias que yo mismo como directivo estoy aportando a mi desempeño. Un gran avance es verse reconocido en alguna de ellas. Manténte curioso y con actitud de investigador ante esta cuarta tentación; una de las más clásicas en nuestro país por la cultura en la que hemos crecido muchas de las personas en posiciones directivas.

La cuarta tentación es elegir la armonía por encima del conflicto constructivo. Elegir la armonía lleva a los directivos a no hacer las preguntas adecuadas por miedo al conflicto. parece existir una creencia de base que es sumamente limitadora, «es mejor el acuerdo aún que no sea sólido, que la discrepancia». El acuerdo sin el suficiente debate y contraste restringe el entendimiento, la exploración de posibilidades y el compromiso profundo. El trabajo de acompañamiento con Comités de Dirección me ha permitido ver los beneficios que comporta para la calidad de la toma de decisiones y para el compromiso integro y sólido, el apasionado intercambio de ideas y opiniones desde la autenticidad y la exposición verdadera de las opiniones, juicios y perspectivas de cada uno.

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Sin este tipo de discrepancia, las decisiones no son las óptimas y las personas no se han mostrado al 100%. Muchas veces los directivos se guardan parte de lo que piensan en «pro de la armonía». No son conscientes de las dinámicas de protección que están impulsando inconscientemente en sus equipos. Todos empiezan a guardarse opiniones y a suavizar sus planteamientos. Este efecto «mimosín» resta información, riqueza y viveza al equipo. De esta forma, una de las principales fuentes de información disponible para el CEO, sus reportes directos, de diluye y es mucho más complicado mantener la eficacia en su liderazgo.

Las mejores decisiones se toman con toda la información sobre la mesa, con todas las perspectivas y opciones consideradas, y lo más importante, cuando todos los miembros del equipo se han mostrado con confianza y alineamiento hacia la mejor decisión para la organización más allá de los egos y los intereses individuales.

Este mes de mayo 2015, en la Harvard Business Review, el protagonista es la toma de decisiones, «How to outsmart your biases and broaden your thinking». Algunos de los sesgos que afectan a las decisiones de negocio están relacionados con esta tentación. Por ejemplo, el sesgo de la confirmación, tendemos a escuchar a los demás y dar un valor extra a las opiniones que confirman nuestra opinión, y no reconocemos el valor de las opiniones que nos contradicen. Este sesgo tan humano, nos lleva a empobrecer el debate y no aprovechar el valor de la discrepancia en nuestro entorno. Otro sesgo, es el excesivo optimismo, somos muy optimistas en los resultados que vamos a obtener de nuestras acciones. Damos más peso a los eventos positivos, y no atendemos a los eventos negativos y no aprendemos de ellos. Las voces que en comité plantean dudas o problemáticas son muchas veces acalladas en pro de la armonía o de la rapidez. «No nos paremos en estos debates que ralentizan la dinámica y quedan muchas cosas por hacer» ¿os suena familiar en los equipos directivos?

¿Cuál es la recomendación?

  • Tolerancia ante la discrepancia y el desacuerdo. La discrepancia sostenida con apertura y ganas de enriquecerse y dejarse influir es fuente de calidad en la toma de decisiones y auténtico compromiso.
  • Motiva a tus reportes directos a exponer sus diferencias de opinión y perspectiva con pasión y autenticidad antes de tomar una decisión. Preguntar cómo se sienten ante una posible decisión muchas veces sorprende y es fuente de enriquecimiento para todos.
  • Evitar la «domesticación de las opiniones». Los Comités soporíferos, sin viveza y contraste suelen ser señal de que importantes temas están quedando bajo la mesa.
  • Manténte alerta ante tus propios sesgos de pensamiento que te pueden llevar a no motivar la discrepancia y la riqueza de debates.
  • Descubre tus patrones emocionales ante el conflicto y la auténtica discrepancia.
  • No permitas los ataques personales. Si aparecen hay que pararlos y hacer conscientes a todos de cuál es el objetivo de exponer los desacuerdos. Pero asegúrate de que la evitación a los ataques personales, no te esté llevando a sofocar el intercambio de ideas.

 

4 Comments

  • Ximo

    18th mayo 2015 at 12:51

    Gracias Dani,
    Mis biorritmos se han acelerado cuando he visto la entrada de un correo que decía: Ximo ¿Huyes del conflicto?
    ¡Qué susto! Pensé que estaba en algún conflicto que ignoraba…

    Enhorabuena por la entrada de hoy. Sííí… ¡La voz de la conciencia de un equipo siempre es más sólida y sostenible que la voz de la armonía y el acuerdo!

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    • Daniel Poch

      27th mayo 2015 at 10:15

      Hola Ximo, disculpa el sobresalto causado…cosas del marketing…pensé pon un título impactante para que genere interés! efectivamente me pasé! Todas las voces, perspectivas son enriquecedoras, la discrepancia es fuente de creatividad y mejora de la calidad de las decisiones. Lo sabemos y cuanto cuesta aplicarlo! Sin el debate suficiente y la digestión de las decisiones no hay claridad ni compromiso sólido. Gracias por escribir colega!

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  • Antonio

    24th mayo 2015 at 10:16

    En todos lo que leo o me han contado en las sesiones siempre veo una focalización entre directivo y colaborador. Sin embargo, son múltiples las reuniones entre pares o con el superior.
    Cuando las reuniones son entre pares (reuniones y debates de consejo de dirección por ejemplo) el ambiente es muy distinto. DE hecho esta igualdad hace que las discrepancias sean más apasionadas e incluso lleguen al extremo de la violencia verbal y ataques personales directos o sibilinos por que se piensa que de esta manera se demuestra mayor liderazgo como si eso fuera una virtud ante el superior.
    Desgraciadamente yo he visto a personas enrojecer de ira, incluso lagrimear y vocear. Ante esta situación tan desagradable aparecen dos consecuencias: los que responden de la misma manera defendiéndose o los que se achantan para no buscar la violencia.
    En España somos muy venales y he visto esto en varias empresas. Al final se evita el debate por miedo a la controversia, miedo físico, miedo a perder el empleo, miedo al aislamiento entre pares.

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    • Daniel Poch

      27th mayo 2015 at 10:11

      Efectivamente, coincido contigo Antonio. Gracias por escribir, nos enriquece a todos el debate!
      Nuestra cultura no nos empodera a afrontar las conversaciones en la profundidad requerida. Por esta razón el liderazgo es crucial. Salir de la zona de confort, cuestionar el status quo e ir más allá de lo conocido por el bienestar de todos. No nos conformemos con la armonía aparente y superficial si podemos vivir de la discrepancia creativa.
      Estoy leyendo un libro, del que estoy preparando una entrada, Reinventing Organizations de Frederic Laloux, que me parece fantástico para replantearnos como crear organizaciones, escuelas, hospitales, empresas con culturas que aporten plenitud y felicidad a las personas que trabajan en ellas. ¿Quién se apunta?

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