Liderazgo en entornos de alta complejidad (VUCA)

Estas últimas semanas he trabajado junto con uno de mis socio, Pablo Tovar con diferentes Comités de Dirección y un elemento común ha emergido en las conversaciones enriquecedoras que hemos tenido la suerte de facilitar, ¿cómo se lidera con efectividad en un entorno tan complejo?

Aquí deseo compartir algunos descubrimientos relevantes que hemos trabajado.

Liderar en el mundo VICA (contexto Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo) requiere un nuevo mindset

 De estos cuatro características que inundan los contextos empresariales hoy, la complejidad es que captura más reflexiones y conversaciones.

Ante la complejidad tendimos a buscar la simplicidad. Los líderes simplifican mensajes y aproximaciones. Mientras crece la complejidad, y buscamos vías para simplificarlo, algunos líderes confunden la simplificación con creer que los sistemas tienen un funcionamiento simple. 

Los sistemas humanos no son para nada simples. Esto me lleva a pensar en como sostenemos las personas la relación causa-efecto. Estamos programados para conectar efectos y causas. Es aquí donde aparece el primer gran error del líder operando en entornos complejos. Por nuestra necesidad de certidumbre y sensación de control, rellenamos los espacios vacíos de información entre causa y efecto con una narrativa basada en poca o nula información fiable. Tomamos la información disponible y creamos una historia coherente. De esta forma basamos la toma de decisiones en suposiciones y prejuicios poco sólidos.

Es fascinante ver como saltamos como leopardos hacia la toma de decisiones. Ante el bombardeo de información y demandas, deseamos liberarnos de la tensión que supone este entorno decidiendo rápidamente

Entorno complejo

En el libro de Daniel Kahneman, Pensar Rápido, Pensar Despacio, este premio nobel de economía nos muestra ejemplos de como el funcionamiento del cerebro en su modo automático no nos facilita la comprensión y la toma de decisiones en entornos de alta complejidad. La rapidez de respuesta nos ha permitido ser muy efectivos como especie, pero para liderar en entornos complejos no parece ser de mucha ayuda. Es fascinante ver como hemos entrenado al cerebro para funcionar de forma eficaz en entonos simples, ahora necesitamos actualizar el mindset si deseamos seguir siendo efectivos en entornos de alta complejidad.

¿Deseas saber más sobre como operamos para evitar riesgos en la toma de decisiones? Pues sigue leyendo y verás! 

Otra gran “capacidad” que tenemos es la coherencia retrospectiva. Jennifer Garvey y Keith Johnson, exponen este concepto en otra gran obra, Simple Habits for Complex Times. Estos autores nos revelan una tendencia arriesgada que tenemos al mirar hacia atrás. Al analizar en retrospectiva las situaciones para tomar decisiones en el presente, solemos dar sentido y conectar con fuerza elementos que en realidad no lo están como pensamos. Es decir nos construimos un relato coherente, que se fija en nuestro sistema operativo y sobre el que basamos las decisiones de presente para crear el futuro que deseamos!

Este mecanismo crea unos automatismos peligrosos para la toma de decisiones efectiva.

Mirando al futuro mediante estas conexiones que hemos “inventado” creemos seremos capaces de ver patrones, detectar que es importante y decidir eficazmente. Cómo el pasado nos aparece como claro pensamos que podremos predecir el futuro

Desde este punto de vista, aparece una derivada muy dañina para las relaciones interpersonales y para los equipo de dirección. Tendemos a juzgar y criticar a aquellos que no han sabido predecir con exactitud el futuro. Penamos que no han hecho bien su trabajo, no han analizado bien el pasado y esto no les ha permitido ver que era lo importante. Mirándolo en retrospectiva todo parece más fácil. Este mismo mecanismo nos pone en una posición de sobre-exigencia, de superioridad que cierra nuestra mente y no nos deja ver el sistema en perspectiva. Nos hace ser arrogantes, pensando que podemos predecir el futuro. Si la vida no avanza hacia donde hemos planificado, o deseamos controlar y forzar para que la vida siga nuestra planificación o bien exigimos a los demás que acierten en sus predicciones.

En la obra de Daniel Kahneman citada nos recuerda que cuando no acertamos con el forecast no es un error del “experto”, es que el mundo es difícil y complejo. 

Un último descubrimiento si me permitís! Este está muy relacionado con lo expuesto anteriormente, y tiene que ver con una de las “disfuncionalidades” más clásicas que muestran los sistemas humanos. Cuando trabajamos de forma interdependiente, muchas veces por falta de confianza y por miedo al conflicto no preguntamos las preguntas adecuadas, no exponemos nuestras dudas, no pedimos ayuda…Todo ello hace que no hablemos en profundidad de temas críticos; ¿suena familiar, no?

Estas dudas y miedos que vivimos internamente, no las mostramos por no estar en situaciones que percibimos como posiblemente embarazosas. Por falta de desacuerdo, debate y discusión nos parece que todo está claro, que el mundo es simple y podemos decidir con la información disponible y la visión limitada. Dejamos fuera la incorporación de perspectivas que contribuirían a tomar mejor decisiones, más fáciles de implementar. En liderazgo lo que parece rápido y simple suele ser lento.

En el clásico marco de referencia para el desarrollo de equipos de Patrick Lencioni, Las Cinco Disfunciones de un Equipo, la falta de confianza y el miedo al conflicto son dos disfunciones que encontramos habitualmente en equipos. Principalmente en momentos de cambio de contexto, o en equipos de recién constitución.

En la fase de FORMING en el esquema de Bruce Wayne Tuckman, la falta de confianza puede limitar la conversación y crear un mundo simple entorno al trabajo a realizar. 

Esto se ve influido también por la cultura de trabajo de nuestro país, donde el el suavizar conflictos nos ayuda a tener sensación de facilidad y rapidez y efectiva operativa. Es pues importante construir confianza en equipos de alta dirección, tomar consciencia de lo complejo que es el contexto, para darnos cuenta que con perspectiva limitada difícilmente navegaremos con eficacia en medio de la tempestad.

Además, aprender a discrepar y hacer de los debates y discusiones un espacio creativo que nos permita plantear y responder a las preguntas adecuadas, sin tener prisa por responder es clave para equipos de líderes que navegan en entornos complejos

Desconectar en ocasiones el piloto automático de la orientación a resultados, y pensar que el debate y la profundización nos permitirá ganar en eficacia en la implementación. Debemos darnos tiempos los equipos de alta dirección para:

  1. Estar con la pregunta es clave, ver que emerge y reconocer que hemos de cambiar en nuestro mindset antes de responder. La pregunta nos hace avanzar a nosotros, los problemas nos expanden la consciencia y nos permite avanzar con éxito. La pregunta nos “resuelve” a nosotros.
  2. Mirar las situaciones desde múltiples perspectivas, incluso crear perspectivas y posicionamientos poco obvios. Aunque parezca que expandimos el tiempo a dedicar a la reflexión, estamos creando la plataforma que nos permitirá tomar múltiples perspectivas y decidir con eficacia.
  3. Finalmente, ver el mundo desde un punto de vista sistémico y dinámico nos permite crear un futuro mejor. Ver el mundo como un sistema complejo, en lugar de verlo como simple orientado por procesos simples de causa efecto, nos obliga a retar las presunciones que hacemos sobre el mundo y retar las perspectivas y automatismos que utilizamos inconscientemente para tomar decisiones y comunicarnos con otros.

Estas son las reflexiones que deseo compartir. Quizás las vacaciones que se aproximan puede ser un buen momento para mirar en retrospectiva, tomar distancia y darnos cuenta como los “trucos de la mente” nos hacen construir una visión del mundo muy simplificada que no encaja con la complejidad del contexto y nos hace tomar excesivo riesgo en la toma de decisiones. Por ello, el navegar en equipo, compartiendo suposiciones, abriéndonos con curiosidad a como los demás ven la misma situación desde ángulos muy diferentes y compartiendo el liderazgo es una forma más efectiva de avanzar en tiempos turbulentos. ¿Qué conversaciones debes abrir contigo mismo?¿Qué conversaciones son necesarias en tu equipo?

Gracias por vuestro tiempo y seguimos creciendo juntos!

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