Seguimos con la serie de tentaciones para reconocer las interferencias que yo mismo como directivo estoy aportando a mi desempeño. Un gran avance es verse reconocido en alguna de ellas. Manténte curioso y con actitud de investigador ante esta cuarta tentación; una de las más clásicas en nuestro país por la cultura en la que hemos crecido muchas de las personas en posiciones directivas.

La cuarta tentación es elegir la armonía por encima del conflicto constructivo. Elegir la armonía lleva a los directivos a no hacer las preguntas adecuadas por miedo al conflicto. parece existir una creencia de base que es sumamente limitadora, «es mejor el acuerdo aún que no sea sólido, que la discrepancia». El acuerdo sin el suficiente debate y contraste restringe el entendimiento, la exploración de posibilidades y el compromiso profundo. El trabajo de acompañamiento con Comités de Dirección me ha permitido ver los beneficios que comporta para la calidad de la toma de decisiones y para el compromiso integro y sólido, el apasionado intercambio de ideas y opiniones desde la autenticidad y la exposición verdadera de las opiniones, juicios y perspectivas de cada uno.

Sin este tipo de discrepancia, las decisiones no son las óptimas y las personas no se han mostrado al 100%. Muchas veces los directivos se guardan parte de lo que piensan en «pro de la armonía». No son conscientes de las dinámicas de protección que están impulsando inconscientemente en sus equipos. Todos empiezan a guardarse opiniones y a suavizar sus planteamientos. Este efecto «mimosín» resta información, riqueza y viveza al equipo. De esta forma, una de las principales fuentes de información disponible para el CEO, sus reportes directos, de diluye y es mucho más complicado mantener la eficacia en su liderazgo.

Las mejores decisiones se toman con toda la información sobre la mesa, con todas las perspectivas y opciones consideradas, y lo más importante, cuando todos los miembros del equipo se han mostrado con confianza y alineamiento hacia la mejor decisión para la organización más allá de los egos y los intereses individuales.

Este mes de mayo 2015, en la Harvard Business Review, el protagonista es la toma de decisiones, «How to outsmart your biases and broaden your thinking». Algunos de los sesgos que afectan a las decisiones de negocio están relacionados con esta tentación. Por ejemplo, el sesgo de la confirmación, tendemos a escuchar a los demás y dar un valor extra a las opiniones que confirman nuestra opinión, y no reconocemos el valor de las opiniones que nos contradicen. Este sesgo tan humano, nos lleva a empobrecer el debate y no aprovechar el valor de la discrepancia en nuestro entorno. Otro sesgo, es el excesivo optimismo, somos muy optimistas en los resultados que vamos a obtener de nuestras acciones. Damos más peso a los eventos positivos, y no atendemos a los eventos negativos y no aprendemos de ellos. Las voces que en comité plantean dudas o problemáticas son muchas veces acalladas en pro de la armonía o de la rapidez. «No nos paremos en estos debates que ralentizan la dinámica y quedan muchas cosas por hacer» ¿os suena familiar en los equipos directivos?

¿Cuál es la recomendación?

• Tolerancia ante la discrepancia y el desacuerdo. La discrepancia sostenida con apertura y ganas de enriquecerse y dejarse influir es fuente de calidad en la toma de decisiones y auténtico compromiso.
• Motiva a tus reportes directos a exponer sus diferencias de opinión y perspectiva con pasión y autenticidad antes de tomar una decisión. Preguntar cómo se sienten ante una posible decisión muchas veces sorprende y es fuente de enriquecimiento para todos.
• Evitar la «domesticación de las opiniones». Los Comités soporíferos, sin viveza y contraste suelen ser señal de que importantes temas están quedando bajo la mesa.
• Manténte alerta ante tus propios sesgos de pensamiento que te pueden llevar a no motivar la discrepancia y la riqueza de debates.
• Descubre tus patrones emocionales ante el conflicto y la auténtica discrepancia.
• No permitas los ataques personales. Si aparecen hay que pararlos y hacer conscientes a todos de cuál es el objetivo de exponer los desacuerdos. Pero asegúrate de que la evitación a los ataques personales, no te esté llevando a sofocar el intercambio de ideas.